توضیحات
جهان امروز جهانی سرشار از رقابت و تغییرات لحظهای است. پیشرفتهای بزرگ در قرن حاضر، توانسته است کیفیت زندگی انسان را بهبود ببخشد. فناوریهایی که ریشه در خلاقیت و نوآوری انسان دارد، نهتنها نیازهای بشریت را به بهترین شکل ممکن پاسخ دادهاند، بلکه فراتر از نیازهای حال حاضر، آینده را سریعتر از آنچه هست به پیش میکشند. از اینرو بهرهمندی از فناوریهای نوین نهتنها عطش بیپایان انسان را به رشد و تکامل اقناع نکرده بلکه بشریت را بیش از پیش در توسعه و به تصویر کشیدن آرزوهای خود تشنهتر کرده است. تاریخ همواره نشان داده است که بشریت هرچند با فاصله چندین قرن، اما بههرحال میتواند به آرزوها و خیالات خود جامه عمل بپوشاند! از اینرو انسان و تمامی عوامل مترتب بر زندگی وی به نوعی با خلاقیت و نوآوری گره خورده است و انسان به ناچار در زندگی خود میبایست از عناصر نوآوری و فناوری بهره ببرد. فعالیتهای اقتصادی و کسب و کارها که امروزه بیش از هر چیزی بر جهان حاکم هستند نیز از همین قاعده مستثنی نیست و چه بسا به دلیل نقش مهمشان در زندگی، بیش از هر موضوع دیگری وابسته به نوآوری و خلاقیت هستند.
امروزه کسب و کارها نه تنها برای پاسخ به نیازهای حاضر بشریت بلکه برای تطابق با آیندهای که انسان سعی دارد هرچه سریعتر آنرا خلق کند باید تا حد امکان با خیالات انسان تطبیق پذیر باشند! نوآور باشند و هرآنچه انسان به آن میاندیشد را بتواند در قالب فناوری خلق کرده و در اختیار وی بگذارد. مهمترین شرط بقای کسب و کارها در جهان امروز خلاقیت و نوآوری است.
این کتاب علیرغم تداعی اولیه خواننده از نگرش کلان، با تمرکر خود بر حکمرانی نوآوری در سطح بنگاه تمام تلاش خود را بکار بسته است تا با ذکر مثالهای از تجربه موفقترین و نوآورترین شرکتهای جهان که در ایران کاملاً شناخته شده هستند، بهینهکاوی و درک مفاهیم مطرح شده درباره مدلهای حکمرانی این شرکت‌ها را برای خوانندگان این کتاب سهلالوصولتر کرده و الگوهایی را برای پیاده سازی حکمرانی نوآوری در سطح شرکت‌ها ارائه بدهد. اکوسیستم فعلی نوآوری در ایران و درگیر شدن تعداد زیادی از شرکتهای بخش خصوصی در مباحث نوآورانه و فناورانه ایجاب میکند که فعالیتهای بنگاهها در این راستا دارای اصول و چارچوبی کارا باشد. یکی از اساسیترین و پایهایترین مفاهیم که متاسفانه در سطح بنگاهها بیش از سایر موارد از آن غافل بودهایم نگرش حکمرانی به مسائل است. حکمرانی و سیاستگذاری سطح بنگاه به عنوان چارچوبی استراتژیک میبایست مدنظر مدیران بوده و صرفا محدود به بخش کلان و ملی نشود.
جهت استفاده اثربخش، در این کتاب کلیه واژگان کلیدی و اسامی که در ادبیات مطالعات علم و فناوری و نوآوری مورد استفاده قرار میگیرند بصورت پانویس درج شده است، با این هدف که خوانندگان کتاب بتوانند دانش خود را از طریق جستوجوی کلید واژگان توسعه دهند. همچنین به دلیل نوپا بودن فعالیتهای ترجمه و تالیف این حوزه در کشور و عدم اجماع در خصوص ترجمه تعدادی از واژگان تخصصی، استفاده از پانویسهای متعدد این کتاب محلی جهت رجوع سایر متخصصین و همچنین ابزاری برای تذکر به مترجمان این اثر است تا در سایر آثار و یا چاپهای بعدی در نظر گرفته شود.
امین هاشمی – امید هاشمی
دیباچه
هرچند تا کنون کتابها و مقالات زیادی در رابطه با این عنوان نگارش شدهاند، هنوز بسیاری از سازمانها بیان میکنند، علیرغم تلاشهای متمرکز، فعالیتهایشان آنچنان که باید بهصورت واقعی به نوآوری ختم نشده و نوآوریانه نیست. پیش از این، در سال ۱۹۹۷ پروفسور «کلایتون کریستین« استاد دانشکده مدیریت دانشگاه هاروارد، اولین کتابش را با عنوان دشواریهای نوآوران تالیف کرد و در آن بهصورت شفاف توضیح داد که چرا سازمانها در مسیر نوآوری شکست میخورند. کسب و کارها و البته کسب و کار خودم «مدترونیک« که شامل آنهاست، همچنان با اینکه نصیحتهای وی را آویزه گوش کردهاند، نتوانستهاند تلاشهایشان را نوآورانهتر کنند. من هنوز از تعداد زیاد شرکتهای برجستهای که رهبران آنها مدام درباره نوآوری صحبت میکنند، اما از ایجاد یک سازمان نوآورانه یا ایدههای نوآورانه کسب و کار عاجزند، تعجب میکنم.
باتوجه به تجربه من، بیشتر شرکت‌ها در نوآوری به پنج دلیل اساسی شکست میخورند:
۱) عدم درگیری مستقیم مدیران اجرایی و تعلل تصمیمگیری توسط رهبری نوآوری
۲) فقدان یک فرآیند نوآوری مناسب و ساختاریافته
۳) عدم تشخیص و تمییز مابین علم، مهندسی محصول و نوآوری
۴) ریسک گریزی و تعیین محدوده کوچک برای شکست
۵) عدم تمایل برای حمایت از بودجههای نوآورانه به دلیل شکست عملکردهای کوتاهمدت
کارشناس جهانی نوآوری، جین فیلیپ دشام و همکارش بی بی نلسون، قلمرو گستردهای از نوآوریها را بررسی و کشف کردهاند که چرا شرکت‌ها در نوآوری شکست میخورند. از نظر ایشان دو نکته در شرکت‌ها به شدت مشکل دارد: رهبری و حکمرانی. دشام در کتاب سال ۲۰۰۸ با نام «رهبران نوآوری»، سؤال اساسی درباره اینکه چرا رهبران نوآوری در بیشتر شرکت‌ها حضور ندارند را پاسخ داد. وی همچنین این مدل را تبیین کرد که چه راهکارهایی میتوان اتخاذ کرد تا رهبران نوآوری را پرورش داد با این هدف که به راس سازمانهای بزرگ برسند.
در کتاب حکمرانی نوآوری، دشام و نلسون مقیاس جدیدی را برای سؤال از رهبری نوآوری در پیش گرفتهاند و به دلیل اصلی شکست شرکت‌ها در نوآوری، تمرکز کردهاند: فقدان یک سیستم مناسب ساختاریافته و نظاممند برای حکمرانی نوآوری.
آنها خوانندگان را به چالش کشیدهاند تا بپرسند چرا تمام شرکتهایی که بهشدت به دنبال نوآور شدن هستند، یک تیم خوب و مناسب و ساختارمند برای حکمرانی تلاشهایشان و وضع قوانین شفاف برای پیشبرد آنها ندارند!؟ درحالیکه محققان و متخصصان مانند من، دهههاست درباره اینکه کلید اصلی، «فرآیند نوآوری» است یا «رهبری نوآوری»، در حال بحث هستند. دشام و نلسون به زیبایی این دو را در مفهوم حکمرانی نوآوری ترکیب کردهاند. با اینحال راهکارهای آنان تجویزی نیست. آنها گستره کاملی از رویکردهای حکمرانی نوآوری را به جای دفاع از یک مدل حکمرانی بررسی کردهاند. مدل ماتریس ۳*۳، نه راه برای فکر کردن درباره نوع سیستم حکمرانی را فراهم میکند که شما میتوانید برای شرکت خود ایجاد کنید.
برای عمق دادن و زمینهسازی هریک از مدلهای نهگانه، دشام و نلسون ساختار نوآوری پیشروترین شرکتهای جهان و چگونگی حکمرانی نوآوری آنان را بررسی کردهاند. آنها با اجتناب از یک رویکرد کلی و از پیش طراحی شده که آماده انطباق با هر شرایطی باشد (که در بیشتر نظریات اینچنین است) رهبران نوآوری را برای ایجاد رویکرد خودشان، که در فرهنگشان بهتر کار کند و با مدلهای کسب و کار و استراتژیهایشان بیشتر منطبق باشند، به چالش میکشند.
تجربه من در رهبری نوآوری
در طی چندین سال سابقه حرفهای، من نوآوری را به عنوان کلید ایجاد ارزش برای مشتریان، انگیزهدهنده به کارکنان و ایجادکننده رشد کسب و کار (که عناصر الزامی ایجاد کننده ارزش پایدار برای مالکان و سرمایهگذاران هستند) دیدهام. در سالهای ابتدایی کار، مدلهای نقشی من در رهبری نوآوری عبارت بودند از بنیانگذاران اچ پی، دیوید پاکارد و بیل هولت، روی واگلوس از شرکت مرک، لوییس لهر از ۳ام و بنیانگذار مدترونیک ارل باکن.
در سالهای اخیر مدلهای نقشی نوآوری جدیدتری ظهور کردهاند مانند دن وسلا از نووارتیس، آرتور لوینسن از گنتک، مگ وایتمن از‌ای بی (مدیر اجرایی جدید اچ پی)، استیو جابز از اپل و اریک اشمیت از گوکل.
من هرگز خودم را یک فرد نوآور که محصول اختراع میکند ندانستهام، در عوض سعی کردهام یک رهبر باشم که فرآیند نوآوری را تهییج و رهبری میکند تا مطمئن شود که نوآوران واقعی تشویق، حمایت و ارشاد میشوند تا بر روی نوآوریهای بزرگ در محصولات تمرکز کنند. شگفتآور است که بسیاری از مدیران اجرایی و رهبران ارشد شرکت‌ها، مرتبا اقداماتی را انجام میدهند که از ظهور یک فرهنگ نوآورانه جلوگیری میکند! برای مثال زمان تعیین بودجه، آنها فقط به دنبال این هستند که بودجههای پروژههای نوآوری را کمتر کنند به عوض اینکه از آنها حفاظت کنند یا در مقابل اینکه مدیران کسب و کار اهداف از پیش تعیین شده را محقق کنند یا از به روزرسانیهای کوتاهمدت محصول حمایت کنند، منفعل هستند. یا اینکه به شدت منتقد نوآوری هستند و معمولاً نوآوران را تنبیه میکنند و در نتیجه کسی این ریسک را نمیپذیرد که نوآور باشد. رهبران دیگری هستند که کاملاً بودجههای تحقیق و توسعه را پیشتیبانی مالی میکنند، اما هرگز خودشان درگیر مساله نوآوری نمیشوند. آنها فرهنگ خودشان را به خوبی درک میکنند و میدانند که چرا هیچ محصول خلاقانه و جدیدی ارائه نمیدهند.
اولین مسئولیت مدیریتی من به ۱۹۶۹ برمیگردد. هدف من ایجاد مایکروفرهای خانگی برای صنایع لیتون بود. چالشی که من را بسیار برانگیخت، چون در آن زمان مشتریان اصلا نمیدانستند مایکروفر چیست! حتی اگر میدانستند بیشتر آنها از تشعشعات بالقوه میترسیدند، چرا که ترس داستان هیروشیما و ناکازاکی هنوز در ذهن مردم باقی بود. در لیتون ما از نوآوری در محصولات و بازاریابی استفاده کردیم تا نشان دهیم مایکروفر از تولید ذرت بوداده تا کاربردهای گستردهای را شامل میشود و یک دستگاه استاندارد در بیشتر منازل است. چون نهتنها مشتریان، بلکه فروشندگان لوازم خانگی نیز بیشتر مردان بوده و نحوه استفاده از محصول را نمیدانستند، ما ۲۰۰۰ نفر فروشنده نیمهوقت برای کار در بخش خردهفروشی، ارائه محصولات و برگزاری کلاسهای آموزشی استخدام کردیم.
متاسفانه هنگامی که من در سال ۱۹۷۸ به شرکت هانی ول رفتم، مدیران بعد از من در لیتون بیشتر برروی کاهش هزینههای محصول و در حقیقت خشکاندن ریشه نوآوری تمرکز داشتند. در سالهایی که در هانی ول بودم، نوآوری مشکلتر بود. این شرکت مهندسی بیشتر بر تولید محصولات و فرآیندهایی بهتر تمرکز داشت تا ایجاد نوآوریهای رادیکال. البته ژیروسکوپ لیزری این شرکت که بیشتر هواپیماهای امروزی از آن بهره میبرند یک استثنا بود.
در سال ۱۹۸۹ وقتی به مدترونیک رفتم، فرمتهایی را برای توسعه و اشاعه نوآوری در یک شرکت بسیار خلاق دیدم، که از فناوری پزشکی برای حفظ جان و سلامتی میلیونها انسان استفاده میکرد. مدترونیک مملو بود از نوآوران قابل توجه و رهبران استثنایی نوآوری و همچنان نیز شرکت، با فرصتهای از دست رفته و شکستهای اساسی در نوآوری آَشناست. وین والین مدیر اجرایی قبل از من، فرآیند را با تمرکز بر دستگاههای شوک قابل کاشت احیا کرده بود که مخترع آن توسط مدترونیک رد شده بود. درحالیکه هنوز هیچ هیچ سیستم حکمرانی نوآوری با کاربرد عمده برای این سازمان پیادهسازی نشده بود.
برای ایجاد سیستم حکمرانی نوآوری در مدترونیک از هیات مدیره شروع کردیم. مابین سالهای ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۶ ویلن و من برای اضافه کردن پزشکان و متخصصان فناوری پزشکی به جمع هیات مدیره، گامهای اساسی برداشتیم تا تضمین کنیم که تأکید شرکت از این پس بر مساله نوآوری خواهد بود. پیش از آن هیات مدیره کمیتههای فناوری و کیفیت را ایجاد کرده بود که ایدهها، نگرشهای اساسی و راهنماییهای اساسی در مورد محصولات و شرکت ارائه میکردند. این کمیتههای کیفیت و نوآوری در شناسایی فرآیندهای نوظهور بسیار مفید بودند تا مدیریت بتواند قابلیت تطبیقپذیری با فناوریهایی که ارائه میشدند را بررسی کند. هیات مدیره قصد داشت مطمئن شود که شرکت هرگز از فناوریهای مهم پزشکی چشمپوشی نخواهد کرد، اتفاقی که پیشتر درباره دستگاههای شوک قابل کاشت افتاده بود و شرکت از این غفلت متضرر شده بود.
از نقطه نظر مدیریتی کاملاً مشخص بود که نوآوری مدترونیک به خوبی سازمان نیافته بود و می‌توانست به نتایج خطرناکی منجر شود. لذا برای شفاف شدن فرآیند حکمرانی، تصمیم گرفتم سازمان را به دو قسمت تقسیم کنم، کسب و کارهای مستقر حول واحدهای استراتژیک کسب و کار و کارکرد نوآوری که شامل خطرپذیری، پروژههای تحقیقاتی و اتحادهای خارجی بود. کسب و کارهای موجود توسط مدیر عامل، آرت کولینز مدیریت میشد؛ فردی که بعد از من، در پست من قرار گرفت. عملکرد نوآوری توسط قائم مقام شرکت آقای گلن نلسون پیش میرفت. نلسون یک فیزیکدان نابغه بود که علاقه بسیاری به فناوریهای پزشکی داشت و قبلا در یک شرکت حوزه سلامتی بسیار صاحبنام کار میکرد. بزرگترین کسب و کار شرکت، به نام مدیریت ریتم قلب (تنظیم کننده و کاشتنی) توسط یک مدیر استثنایی نوآوری یعنی باب گریفن رهبری میشد. گریفن سابقه بسیار طولانی در ارائه نوآوریهای رادیکال داشت که معمولاً به بازطراحی منابع مالی برای زنده نگه داشتن آنها نیاز بود. در دهه بعدی نلسون و گریفن نوآوریهای مدترونیک را پیش بردند. درحالی که کولینز به خوبی واحدهای استراتژیک کسب و کار را مدیریت میکرد، نلسون و گریفن استاد منبعیابی از جهان برای فناوریهای پزشکی بودند که توسط فیزیکدانان و کارآفرینان ارائه میشد تا آنها را وارد مدترونیک کنند.
طی این دوره، نوآوران مدترونیک در استفاده از فناوریهای پزشکی برای ایجاد نوآوریهای موفقیتآمیز بسیار موفق بودند. نوآوریهایی که طیف گستردهای از بیماریهای پیچیده را هدفگذاری کردند، مانند سکته قلبی، پارکینسون، دیابت، گرفتن عروق، بیماریهای ستون فقرات، بی اختیاری مزاج و غیره. همه آن چیزی که آنها از مدیریت ارشد انتظار داشتند عبارت بود از: حمایت مالی، تمرکز بر نوآوری و درگیر شدن با نوآوری در بالاترین سطح. عمدتا نلسون، گریفن و من مجبور بودیم مداخلات سازمانی انجام دهیم تا رهبران واحدهای استراتژیک کسب و کار ایدههای خود را قبل از توسعه یا ارسال به افراد مجرب برای به‌دست آوردن پروژههای موفق نوآوری، از بین نبرند.
یک جلسه بسیار طاقتفرسا را به یاد میآورم که شامل ایدههای جالب برای جراحیهای قلبی محدود بود و عمل جراحی ضربان قلب نامیده میشد. چون مدترونیک یک سوم از سیستمهای بایپس قلبی را در جهان فروخته است، این اختراع می‌توانست کسب و کار اصلی ما را به خطر بیاندازد و مدیران ارشد به شدت با این خطرپذیری مخالفت کردند. برای محکم کردن نظر خود آنها چندین جراح شناخته شده قلب در جهان را آورده بودند که با هرنوع طرحی که به آنها اجازه دسترسی دیداری کامل به قلب را در بای پس نمیدهد مخالفت کنند.
ما در انتها به روش جدیدی رسیدیم که امروزه ۲۰ درصد روشهای بای پس جهان را تشکیل میدهد و نتایج بهتر و هزینه کمتری برای بیماران به همراه دارد. فرض من این بود که اگر ما پیش نمیرفتیم، یک شرکت نوآور دیگر این روش را انجام میداد و مدترونیک را در بازار شکست میداد.
به زبان شاخصها باید بگوییم که والین هدف شرکت را در سال ۱۹۸۶ رشد درآمدها و سود سالیانه ۱۵ درصد قرار داد. برای رسیدن به این رشد در بازاری که فقط ۶ الی ۸ درصد رشد داشت، متوجه شدیم که باید بازارهای کاملاً جدیدی را از طریق نوآوری ایجاد کنیم. لذا ما دومین هدف اصلی را طراحی کردیم، ۶۷ درصد درآمد ما باید از محصولاتی تامین شود که در ۲۴ ماه گذشته معرفی کردهایم، این هدف در مقایسه با ۳ام یا اچ پی، چالش برانگیز بود، چون آنها گفته بودند ۲۵ درصد درآمد از محصولاتی باشد که طی ۵ سال گذشته معرفی کردهاند. هنگامی که فرآیند نوآوری سرعت خود را کاهش داد، از سال ۱۹۹۰ الی سال ۲۰۰۶، هر سال ۶۷ درصد هدفگذاری به‌دست آمد. تکوین چند هدف جاهطلبانه بدین معنی بود که مدترونیک باید فرآیند مستحکمی را برای نوآوریهای محصول که در فرآیندهای جداگانه بوجود میآیند به کارگیرد تا پژوهشهای عمیقتری برای درمانهای پزشکی جدید بوجود آیند.
در تحلیل نتایج واقعی این سالها روشن شد که نوآوری محصول، نقش بزرگی در افزایش سهم بازار مدترونیک در سالهای ۱۹۸۵ الی ۲۰۰۱ از ۴۰۰ میلیون دلار به ۶۰ میلیارد دلار داشته است. در دهه گذشته فرهنگ نوآوری مدترونیک با بازنشستگی نلسون و گریفن ضعیف شد و توجه از فناوریهای جدید پزشکی به سمت بهبود محصولات فعلی با ریسک کمتر انتقال پیدا کرد.
در حال حاضر سیستم نوآوری مدترونیک، توسط مدیر اجرایی جدید این شرکت آقای عمر ایشراک بازیابی شد. فردی که از طرف هیات مدیره مدترونیک مشخصا برای این کار آورده شده بود. ایشراک که در بنگلادش متولد شده است، متخصص نوآوری معکوس (آوردن نوآوری از بازارهای نوظهور به بازارهای توسعه یافته) است. وی به جهت اختراع سیستم اولتراسونیک کمهزینه، در آسیا بسیار شناخته شده است که جنرال الکتریک را قادر ساخت تا جایگاه برتری در امریکا و اروپا کسب کند. وی به عنوان مدیر اجرایی مدترونیک نهتنها روی نوآوری محصول بلکه روی نوآوریهای مدل کسب و کار نیز تمرکز دارد، تا پیشران فرصتهای مدترونیک در بازارهای نوظهور باشد. ایشراک یک سیستم حکمرانی نوآوری دقیق را طرحریزی کرد که توسط مدیر توسعه کسب و کار مدترونیک راهبری شده و گزارشات منظم به هیات مدیره ارائه میدهد.
یک سیستم دقیق حکمرانی نوآوری، توسط رهبران نوآوری پشتیبانی میشود
دشام و نلسون در بررسی ۹۰ نوع مدل حکمرانی نوآوری شواهدی یافتند که عنوان میکند تنوع مدلهای حکمرانی نوآوری میتواند اثربخش باشد. مطالعات موردی ایشان که از بررسی آنها در نوآورترین شرکتهای جهان (آیبیام، کورنینگ، نستله، تتراپک وغیره) حاصل شدهاست، نهتنها روشن و شفاف بلکه الهام بخش نیز است. استدلال آنها درباره ایجاد یک سیستم اثربخش حکمرانی نوآوری متقاعد کننده و انکارناپذیر است. به سؤال اول برمیگردیم، چرا تمامی شرکتهایی که تمایل دارند نوآور باشند فرآیندهای شفافی برای حکمرانی نوآوری ایجاد نمیکنند؟ از نگاه من پاسخ چنین است: رهبری! برای موفقیت، شرکت‌ها باید توسط رهبرانی هدایت شوند (مجموعه مدیر اجرایی، مدیران ارشد و هیات مدیره) که عمیقا و به‌طور جدایی ناپذیر تعهد به نوآوری دارند، چون به مسیر موفقیت متعهد هستند. اینکه نوآوری یکی از اولویتها شود یا پشتیبانی منفعلانهای از آن صورت بگیرد، بهترین راه برای تضمین این است که شرکت هرگز یک نوآور بزرگ نخواهد شد.
همانطور که دشام و نلسون به وضوح عنوان کردهاند، ایجاد و حفظ یک سازمان نوآور نیازمند طرحریزی فرآیندهایی برای حکمرانی نوآوری است که توسط رهبران نوآوری اجرا میگردد که مایل هستند سهم اصلی زمان و سرمایه خود را به فرآیند نوآوری اختصاص دهد. این رهبران باید توسط هیات مدیره پشتیبانی شوند که به همین میزان تعهد به نوآوری داشته باشند. این موارد بود که ما را در مدترونیک موفق کرد. چنین خمیرمایهای باعث موفقیتهای شگرف طولانی مدت بزرگان نوآوری دنیا شده است، مانند آی بی ام، نستله وغیره.
با توجه به تجربه من، پایداری و حفظ نوآوری، همزمان نیازمند رهبران نوآوری و یک سیستم دقیق حکمرانی نوآوری است. یکی بدون دیگری کافی نیست. حکمرانی نوآوری بدون رهبری از بالا، نهایتاً به سرانجام نمیرسد، زیرا فوریت جای اهمیت را میگیرد. رهبران نوآوری بدون یک فرآیند خوب حکمرانی وابستگی زیادی به افراد خواهند داشت و هنگامی که مدیران از شرکت بروند، به شدت متحمل زیان خواهند شد، همانطور که در مدترونیک اتفاق افتاد.
نتیجه اساسی نلسون و دشام را تکرار میکنم: ماموریت رهبران نوآوری راهبری و حمایت از نوآوران است. حکمرانی نوآوری به معنای اطمینان از این است که نوآوران تا حد ممکن از یک مسیر روان حرکت کرده و تعهد و سختکوشی آنان جبران شود. توصیه آنها برای سازمانهایی که میخواهند نوآور باشند بسیار ارزشمند است.
بیل جورج
(استاد دانشکده مدیریت هاروارد و مدیر اجرایی سابق مدترونیک)
